A la question de savoir si les entreprises, font de prévision de trésorerie, la réponse est différente selon la nature de celui qui la pose.
Oui, tout le monde fait une prévision de trésorerie, au moins budgétaire, une fois par an, un peu « pour voir ». L’exercice de la prévision à court terme est plus aléatoire, et le réflexe bien français de considérer que c’est plus compliqué chez soi que chez les autres, ou différent, demeure un frein important à leur effective élaboration.
En somme, ne font des prévisions de trésorerie à court terme que quelques grands groupes soucieux de leur optimisation de leur stratégie de placement, les entreprises faisant face à des tensions de trésorerie, les sociétés sous LBO.
C’est dommage, car le « nice to have » est un « must have » que certains ne comprennent que bien tard, ou trop tard.
C’est particulièrement vrai dans les PME, dont les dirigeants ont tendance à se satisfaire de leur marge nette comme indicateur principal de suivi de performance, alors que le plus fondamental demeure son encaissement…Dégager des cash-flow chaque mois de son exploitation permet sereinement de considérer que la marge nette sera positive, la réciproque est fausse.
Mais lorsque, enfin, une entreprise envisage d’élaborer des prévisions de trésorerie se pose le cruel dilemme de savoir comment faire et quelle méthode adopter.
Deux grands principes se posent, cohabitent ou se contredisent, n’apportant que rarement les mêmes résultats et générant pour les plus curieux des exercices de rapprochement parfois compliqués, lorsqu’ils aboutissement.
La première approche, empirique, pragmatique, plus rapide surtout, se fonde sur des prévisions d’encaissements et de décaissements, en ligne avec les prévisions d’exploitation, mais directement orientées sur les éléments « cash ». Ces solutions permettent de gérer automatiquement les problématiques liées à la trésorerie : cours des devises, élimination des flux intercompagnies, cash pooling etc…
Cette approche présente l’avantage de ne manipuler que des flux de même nature, et par conséquent de les agréger, de les segmenter, mais surtout de les comparer à la principale réalité financière tangible d’un groupe: la position de trésorerie. Réalité tangible, mais souvent difficile à appréhender.
La fiabilisation de ces prévisions s’assure par une comparaison régulière des écarts entre les flux prévisionnels et les flux réels. Cette approche dynamique permet d’améliorer la qualité des prévisions au fur et à mesure du temps. En outre, elle est un véritable vecteur d’une culture « cash » au sein des entreprises. Cerise sur le gâteau, les personnes en charge de cet exercice sont capables de savoir à chaque moment quels sont les flux de trésorerie, ce que l’entreprise encaisse et décaisse…
La seconde approche, dite « indirecte », intégrant un prévisionnel d’exploitation, des saisonnalités, des lois d’encaissement et décaissement, intègre en revanche de nombreuses hypothèses générant très facilement des erreurs de projection. L’élaboration de la modélisation est complexe, elle nécessite surtout de rentrer dans un détail qu’il est tentant de toujours plus creuser, et implique des recalages des lois très régulièrement. En outre, il est très difficile de suivre la qualité des prévisions dans le temps, les services comptables ne réalisant pas d’arrêté en continu : les comparaisons réel/prévisionnel en sont complexifiées.
Partant de l’observation des méthodes anglo-saxonnes et également des résultats d’études scientifiques récentes[i], nous privilégions dans le développement de nos solutions cette première approche, logée dans le cloud afin de simplifier la collecte des informations et leur consolidation pour les environnements les plus complexes.
Pragmatisme, rapidité et fiabilité. Tels sont les atouts d’une telle méthode, qui s’inscrit dans une perspective dynamique et qui rend cet exercice indispensable plus accessible.
Enfin, étant donné le contexte, il n’est pas inutile de préciser que suivre les cash-flows permet d’éviter les mauvaises surprises, car les flux sont les flux, et ne se manipulent pas…
[i] Jinhan Pae and Sung-Soo Yoon, Journal of Accounting, Auditing and Finance, January 2012 vol. 27 no. 123-144
